去年11月,刘强东在3小时的内部会议上,将京东面临的危机摆上了台面。

　　以此为起点,京东掀开了前所未有的大变革的序幕,而刘强东更是回归一线,亲自领导这场变革。这个一手打造了京东帝国的创始人,站在新的历史节点上重塑京东。

　　今天我们就详细梳理,刘强东回归的八个月里,京东都有哪些变化。

　　1.全面低价改革

　　“丝毫不再关注低价优势,这样下去早晚会成为第二个苏宁!”

　　刘强东的一番训话,为京东定下了“回归低价”的基调,这也是外界感知最清晰的变革内容。

　　过去,京东凭借着自营+物流打造了品质和服务的护城河,但是高成本的自营业务不能满足京东低价的需求,因此,第三方商家登上了舞台中央。

　　年初时,京东推出了“春晓计划”,降低了商家入驻门槛,大力引进自然人、个体户、工厂等特色商家在京东开店;为了降低商家的物流成本,京东不再要求商家必须使用京东物流,商家可以自主选择快递发货。

　　(图源:京东招商)

　　此外,刘强东还推动自营和第三方商家实现平权,在那场内部高管会上,刘强东直言自营和POP是竞争关系,“谁能做到低价,就给谁一定的流量倾斜。”

　　在流量分配机制上,京东首页黄金位置的百亿补贴、京东秒杀、9.9包邮等频道向所有商家开放,让商家自主提报、公平竞价,只要价格和销量有优势,第三方商家的商品就能排在自营商品前面。

　　4月,京东零售的采销组织进行了重大调整,原事业群均变更为事业部,各事业部则按照细分品类拆分为具体的经营单元,拆分后的经营单元内,将不再区分POP和自营,二者全面打通,由统一的品类负责人管理。7月,京东推出了寻源采购平台,支持第三方商家向京东自营供货。

　　要注意的是,低价改革不仅仅局限于零售业务,刘强东想做的,是在全线业务板块都建立起低价优势。

　　比如京东物流针对电商平台商家,推出更具性价比的经济型仓储产品;京东云也推动全网比价,承诺京东云全系核心产品的官网列表价均按“特定云厂商”的最低价结算,承诺实际成交单价比“特定云厂商”实际成交最低单价再低10%。

　　不管是核心的电商零售业务,还是起着支撑作用的供应链业务,都陆续完成了低价策略的落地,而低价策略成效几何,我们还要继续观察。

　　2.组织架构大调整

　　刘强东在今年的新春信上提到:“京东会继续推动组织效能提升,打造灵活敏捷的组织模式,以更好地适配业务的发展。”

　　今年上半年,为了更好地支撑战略与业务发展,京东集团和各个业务线都进行了组织架构调整。

　　首先在整个集团层面,5月份,徐雷因个人原因将退任本公司首席执行官兼执行董事职务,原CFO许冉出任京东新一任CEO。在全面回归低价的方向下,CFO出身的许冉更加懂得开源节流,让每一分钱都落到实处上。

　　此外,京东集团还成立了创新零售部,由重新回归的老将闫小兵负责,直接向京东集团CEO许冉汇报。

　　京东零售方面,首先是前文提到的4月份取消了事业群制,进一步精简了管理层级,采销业务从一线员工到CEO,中间最多只有3个层级,各采销作战单元拥有更高的经营决策、管理、人事任免等权利。

　　6月份,京东零售又进行了一轮组织架构调整,原生活服务事业部被拆分到其它事业部,并且新成立了汽车事业部。

　　(图源:雪豹财经社)

　　京东物流方面,4月份,京东物流也启动了组织架构调整,成立了供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部,销售、产品、运营等职能部门并入以上事业部,与业务之间不再需要跨部门沟通。

　　同时,京东物流还取消了原有的七大区域划分模式,将省份作为具体的经营单元,省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利,直接向总部相关事业部负责人汇报,缩短了基层员工向CEO反馈的路径。

　　6月份,京东物流CEO徐睿因个人身体原因,辞任执行董事、CEO及授权代表,由原京东产发CEO胡伟接棒,京东产发CEO则由原京东健康CFO曹冬接任。

　　京东健康也在5月启动了近年来最大的一次组织架构调整,成立了即时零售部和线下医疗业务部;此外,京东零售云并入了京东科技,京东零售云负责人李焕民的架构也跟着一起并了过来。

　　这场自上而下、涉及多个业务的组织架构和管理层变革,最终目的都是为了让整个组织架构更加扁平、便捷和高效,“让听到炮火声的人拿到指挥权”,以此来应对更具挑战性的外部环境。

　　3.创新零售业务重整旗鼓

　　由闫小兵带队的创新零售部整合了七鲜、京喜拼拼等业务,目前,创新零售部有四个业务部,包括原隶属于大商超事业部的七鲜业务部和前置仓业务部,以及新成立的技术研发部和供应链运营部。

　　从创新零售部的命名和旗下的业务可以看出,这个和京东零售同等地位的事业部,主要是围绕着生鲜电商、同城零售、下沉市场进行线上线下融合模式的探索与创新。

　　闫小兵曾经创新打造出了京东之家、京东家电专卖店等线下店模式,提升了京东3C家电零售事业群的全渠道供应链能力。

　　而在过去几年,不管是社区团购还是生鲜超市业务,京东都难敌竞争对手。这次由经验丰富的老将亲自带队,体现了京东对创新零售业务的重视和期许。

　　去年,曾经被京东寄予厚望的“京喜事业群”进行了大规模调整,一部分业务线直接被裁撤,还有一部分并入了零售业务。

　　而曾经由刘强东亲自带队社区团购业务京喜拼拼也走向哑火,从巅峰时期的20几个省份,到最后只剩下北京跟河北廊坊两个城市还维持运营。

　　创新业务部成立后,京喜拼拼迎来了新生。

　　7月27日,京喜拼拼发布公告,宣布进行品牌升级,正式更名为京东拼拼,并新增了安徽合肥站点。京东拼拼表示,未来将用更加严苛的标准要求自己,在商品、履约、运营服务等各方面也会进行迭代升级。

　　与此同时,京东也在包括合肥在内的二、三线城市招聘BD、产品经理等人才,为社区团购业务招兵买马。

　　除此之外,京东也以自营模式低调重启了前置仓业务,6月底,京东位于北京十里河和天通苑的两大前置仓已经投入运营,在履约上采取“同城拼配”模式,同一地区商品拼单成功后,由骑手统一进行集中配送。

　　创新零售业务重整旗鼓,随着线上线下各场景进一步融合,京东也离刘强东曾经预言的“无界零售”越来越近。

　　4.继续推动拆分上市

　　手握着京东集团、京东物流、京东健康、达达集团和德邦物流五家上市公司的刘强东,还在继续推动集团业务拆分上市。

　　3月底,京东产发、京东工业启动了IPO。这两个业务和京东物流一样,都是京东供应链生态的重要组成部分,旨在用数智化的技术和服务提升客户和产业的效率。

　　虽然京东产发和京东工业在京东集团的营收占比并不高,但增长势头十分强劲。

　　招股书显示,京东产发2020年、2021年、2022年的收入分别为5.82亿元、7.987亿元、23.2亿元,复合年增长率接近100%。而京东工业过去三年的复合年增长率达到了44.2%。

　　对比已经连续多个季度仅个位数微增的核心零售业务,这些“隐秘”的供应链业务成为了支撑京东增长的关键。

　　值得一提的是,京东零售云并入京东科技不久后,京东在2023京东全球科技探索者大会暨京东云峰会上,正式推出“言犀”大模型。

　　与通用大模型不同,京东言犀大模型主要布局产业应用,融合了70%通用数据与30%数智供应链原生数据,具有“更高产业属性、更强泛化能力、更多安全保障”的优势,致力于各种产业场景,解决真实的产业问题。

　　(图源:京东云峰会)

　　京东科技先后经历了“京东金融”“京东数科”这两个名字,曾是最有条件上市的独立子公司,但因为种种原因,IPO一再延期。

　　如今京东零售云和京东科技的合并、大模型的推出,可以为京东科技后续的上市铺路。

　　推动具备上市条件的独立子公司上市,能够重新激活业务团队,提高响应市场变化的速度和运营效率,同时也能更加凸显各个独立业务板块的价值,外界展现一个业务更多元的京东。

　　在成立20周年之际,京东提出了“35711”的20年发展目标:拥有3家收入过万亿人民币,净利润过700亿人民币的公司;5家进入世界五百强的公司;7家从零做起市值不低于一千亿人民币的上市公司;能为国家缴纳1000亿人民币税收;提供超过100万就业岗位。

　　目前,5家“京东系”上市公司里,仅有京东集团在去年营收超过了万亿,市值破千亿的上市公司也仅有京东集团和京东健康,要想实现“35711”的目标,京东任重而道远。

　　5.结语

　　大象转身是一个复杂而艰难的过程,京东作为营收破万亿的庞然大物,每一次变革更是牵一发而动全身,需要更加谨慎对待。

　　不破不立,刘强东治下的京东,从以前的保守温吞,回到了刚创业时的狼性。

　　而在整个行业环境剧烈变化、竞争对手变多的背景下,刘强东能否带领京东实现新的跳跃,重回高速增长时代,我们还要交由时间去回答。